A pesar de que se trata del paradigma empresarial por excelencia de nuestro tiempo, la innovación parece sufrir de miopía. Eso es lo que ocurre cuando las empresas ponen el foco de innovar en las propiedades de sus productos o servicios, y no en las características globales de su propuesta de valor.
Durante su paso por Córdoba, donde estuvo a cargo de la sesión inaugural del Advanced Management Program -curso internacional de alta dirección que ESADE Business School (Barcelona) realiza en nuestra ciudad con el apoyo del ICDA, escuela de negocios de la UCC-, Guillermo Amén, especialista español en operaciones e innovación dialogó con Punto a Punto, sobre por qué el secreto de innovar exitosamente pasa por hacerlo en y desde las operaciones.
-¿Por qué conviene innovar en las operaciones mas que en los productos o servicios?
-Lo primero que debemos dejar en claro y en lo que tenemos que estar de acuerdo, es que son las operaciones las que capitalizan la mayor cantidad de información -y la más certera- de los clientes. Es a través de las operaciones que una empresa puede entender y visualizar cómo interactúan realmente los clientes con sus productos o servicios: cómo los disfrutan, en cuánto tiempo, de qué forma, cómo los piden, qué sugerencias de mejora hacen, etc.
La información obtenida por la función de marketing es importante para achicar la brecha de incertidumbre entre lo que se presume y lo que puede ser, pero no deja de ser susceptible al sesgo de las interpretaciones. La información obtenida desde la función operativa, en cambio, se construye solamente a partir de datos reales, de acciones y decisiones antes que de opiniones. Si a partir de toda esa información, una empresa puede añadir a sus operaciones la capacidad de regenerar su propuesta de valor desde el punto de vista de satisfacción al cliente, ya sea regenerando sus procesos, sus aproximaciones de servicio, sus formas de delivery, de producción, de customer service o incluso de contacto, lo que conseguirá es hacer de sus operaciones una importantísima arma a nivel estratégico y comercial.
-¿Cuál sería exactamente el beneficio?
-Lo que ocurre es que esa combinación habrá de generar a favor de la empresa un mejor margen de posicionamiento, como le llamo yo. Los clientes y los consumidores empezarán a identificarla como una empresa líder, que opera fantásticamente bien y que además de no fallar en la entrega de su propuesta de valor, lo hace de una forma innovadora, rompedora con el mercado, aportando procesos y modelos de servicio que otros no aportan. Normalmente la idea de innovación se relaciona con introducir cambios al producto o a los servicios que se ofrecen, pero si se la traslada al diseño de modelos de servicios avanzados -operacionalmente hablando-, seguramente se obtendrá mucho más rédito desde el punto de vista del cliente y en consecuencia, un mejor posicionamiento en el mercado.
-¿Por qué las empresas no han podido ver esto?
-Bueno, es un poco de desconocimiento. Si una empresa tiene un proceso contable totalmente regulado, si tiene un proceso de recursos humanos totalmente regulado, si tiene un proceso de auditoría, de producción, de servicio al cliente… entonces ¿por qué no tiene un proceso de innovación? Las direcciones generales o las direcciones corporativas tendrían que tener en cuenta que gran parte de la innovación que pueden aplicar, proviene de los modelos de servicios que sus empresas están desplegando actualmente. Pero si no los tienen ni bien estudiados, ni trasladados a valor real, al valor real y tangible que el cliente quiere y espera, la innovación corre el riesgo de quedarse en mera apariencia. El retorno de entender la innovación como la tarea de simplemente modificar los atributos de un satisfactor o de renovar rápidamente la cartera de productos ofrecidos, no se compara con el beneficio integral de convertir la innovación en un proceso operacional de la empresa. Es decir, en algo que se hace regularmente, que tiene controles, que tiene sus indicadores, su presupuesto y por supuesto, su riesgo.
-¿Qué tan fácil o qué tan difícil es para una empresa convertir la innovación en un proceso?
-En la historia de la evolución empresarial ha habido momentos difíciles para aprender de todo. En los años ‘90 aprendimos lo que era una cadena de suministros integrada, en los ‘80 aprendimos lo que era una segmentación de mercado, cosas que antes no se habían visto. Los sectores aprenden. Ahora mismo, por ejemplo, el sector de moldeo de plástico está aprendiendo impresión digital en 3D, mientras que otros sectores lo hacen sobre robótica. Entonces, no es que sea difícil, sino que es una cuestión de recursos en tiempo, recursos materiales -que no necesariamente son muchos- y por supuesto, de una voluntad férrea por convertir un proceso de innovación en algo estructural dentro de la compañía, en lugar de mantenerlo como algo volátil, que es lo que ocurre cuando simplemente se asocia la innovación a un producto, a un segmento o a una cartera de productos. No es cuestión de dificultad, es cuestión de decisión.
-¿Qué caso de éxito destacaría?
-Ha habido muchos, pero me gusta mencionar uno que, si bien tiene ya bastantes años, es icónico por donde se lo mire. Se trata del caso Dell, que decidió llevar al mercado la posibilidad de comprar PCs personalizadas a nivel usuario final, algo que en su momento nadie hacía. Para que esta propuesta de valor fuera posible y rentable, apostó por un modelo operativo innovador, el postponement. Empezaron a construir todos los componentes de una PC, pero no las armaban hasta que recibían los pedidos de los clientes. Entre el pedido y la entrega de la computadora personalizada, no transcurrían más de 24 ó 48 horas. Esta decisión estratégica fue un hito y posicionó a Dell como uno de los mejores servidores de productos de ofimática del mercado rápidamente. No solo ofrecía productos customizables, además lo hacía rápido. Todo ello compitiendo en un mercado bastante comoditizado como es el de las computadoras personales. Ese es un ejemplo de una empresa que supo ser realmente innovadora.