Fueron a dar clases y se volvieron socios de Netflix.
Taratuta sentía que su negocio crecía muy rápido pero tenía fecha de caducidad. Venía de decirle que no a Sony. Las agencias y las empresas que los contrataron no tenían conocimientos en el mundo digital. Pero en poco tiempo iban a comenzar a especializarse, y por ende, dejar de demandar sus servicios.
Fueron largas charlas y debates con su equipo. Por esos tiempos ya se había sumado Ignacio Vidaguren, que venía de Mercado Libre. Gastón conocía desde años a “Nacho”. Fue uno de los primeros directivos de Mercado Libre y habían entablado una gran relación. Compartían mucho la visión del mundo y de los negocios. Y en las cuestiones que no coincidían, ambos aprovechaban los largos debates para exprimir a fondo los temas, para mejorar.
Vidaguren había decidido dejar MeLi cuando se comenzó a convertir en una empresa de escala mundial. Ignacio creía que debía buscar nuevos desafíos. Quería construir desde abajo nuevamente. Fueron muchos años y aprendizajes junto a Marcos Galperin y su equipo. Irse junto a Taratuta le ayudaba a renovar un poco el aire.
La idea que se comenzaba a gestar dentro de IMS era levantar el perfil de la empresa, comenzar a ser visibles por un sector que estaba en pleno crecimiento y que aún no los registraba: emprendedores y las empresas tech de Sillicon Valley.
Eran tiempos en que IMS funcionaba como la “pata digital” de las empresas y anunciantes. Ya estaba tan aceitado el mecanismo, que se compraban los espacios por adelantado y luego se los revendía a un precio mucho mayor.
Pero había que reinventarse y no encontraban cómo. Todas las sobremesas y las charlas de café terminaban con la misma reflexión: hay un cambio que se viene y todo apunta a las empresas que surgían desde California, todavía lejanas a IMS. La idea de valor de Taratuta y equipo era crear una ventaja dentro de sus posibilidades: ser los únicos con la capacidad de poder comercializar y comunicar sus emprendimientos en los mercados emergentes o llamados de frontera.
La cuestión a resolver era cómo vender un producto a alguien que no lo necesita. Entonces, había que crearles la necesidad de que algo les falta. Gastón recordó el viejo consejo de un vendedor de electrónica: para vender hay que demostrar ser confiable. Armó con Vidaguren y su equipo un Programa Ejecutivo Corporativo en la Universidad de Standford, en Palo Alto de la Granja, en el norte del condado de Santa Clara. A pocos kilómetros de donde se estaba cocinando el mundo del futuro y, obviamente, los próximos clientes: Google, Hewlett-Packard, Instagram, Firefox, LinkedIn, WhatsApp, YouTube, Netflix o Yahoo!, sus directivos habían pasado por esas aulas. Era el lugar donde se los podían encontrar sin que ellos supieran que iban a una emboscada.
Con IMS y toda la troupe, Taratuta organiza la primera edición del programa para ejecutivos en la Escuela de Negocios de la Universidad. Según lo promocionaba por la época, “un programa educativo principalmente para los líderes del mercado de la industria y el marketing de América Latina”.
Cuando estaban cerrando y armando las charlas con académicos y ellos mismos como expositores, se dieron cuenta que había un día que les quedaba sin ocupar. No había más dinero que el presupuestado para buscar un peso pesado que ocupara una sola jornada. En medio de las discusiones sobre qué hacer, suena el teléfono de las oficinas en Miami. “Señor Taratuta, disculpe que lo moleste” – interrumpió la secretaria – “dice que es una empresa Netflix, o algo así, quería hablar con alguien, ¿se lo puedo pasar?” “¡Obvio!”, gritó Taratuta, que lo miró a Ignacio Vidaguren con cara de incrédulo….
- Buenas tardes, Gastón Taratuta, ¿quién habla?
- Buenas tardes, soy Scott Lee, del equipo de marketing de Netflix. Somos una empresa que se dedica…
- (Taratuta lo corta) Sí señor, lo conocemos. El tema aquí es ¿cómo nos conoce usted a nosotros? ¿Quién le dio referencias nuestras?
- No, no. No tenemos referencias de ustedes, solo hicimos una búsqueda por Google y apareció su empresa. Llamo porque estamos por lanzar un servicio de streaming global y leemos que ustedes conocen el mercado latino.
- Mire… Nosotros estábamos por ir a Stanford en las próximas semanas, estamos lanzando un programa para ejecutivos, así que vamos a estar por California, ¿quiere que nos encontremos personalmente?
Vidaguren fue testigo de toda la charla. No podía creer lo que acababa de pasar. Y le propone a Taratuta que a ese día que estaba sin completar lo convirtieran en una jornada para la presentación de emprendedores tecnológicos. Los amigos y conocidos ayudaron a completar una grilla interesante: expusieron el argentino Wences Casares (exPatagon) y directivos de Facebook, Twitter y Foursquare, entre tantos otros.
Así comenzó a gestarse un futuro diferente. Empezaba a cambiar la manera de hacer negocios de Internet Media Services. Sin saber, esos días encontraron todas las respuestas que tanto se estaban preguntando: se convertirían en los socios de Silicon Valley para Latinoamérica.
Netflix era una verdadera competencia para la cadena de alquileres de películas Blockbuster. Lo habitual durante aquellos días era ir a buscar los VHS o los DVD’s con las películas a los locales que se ubicaban en diferentes lugares de la ciudad. Entrar a un Blockbuster era como ingresar a un supermercado, con góndolas por todos lados y películas ordenadas por género.
Pero Netflix iba por otro lado, quería salir de esa relación cliente – video – alquiler – devolución. Estaba incursionando, con buenos resultados, con una nueva tecnología que había lanzado a finales del 2007. Consistía en un servicio de video por streaming al estilo “Pay per View” o “on demand” como lo ofrecían los servicios de televisión: si quieres ver tienes que pagar. Pero éste era diferente: con un monto mensual fijo y una cantidad asombrosa de títulos. En su mayoría clásicos del cine. Con los años llegarían los grandes estrenos y las producciones propias. Los directivos querían desembarcar en el resto mundo, entiéndase Europa, Latinoamérica y Asia. La intención era que IMS fuera su agencia para el mercado de latino.
La orden que recibió el equipo de IMS por parte de los coordinadores de Netflix fue clara: como máximo pueden traer cinco diapositivas para la charla. Con un café de por medio y en las oficinas de la multinacional en Silicon Valley, Taratuta debía convencer a Wilmot Reed Hastings Jr., el cofundador, presidente y director ejecutivo de Netflix e integrante de la junta de Facebook que Internet Media Service era lo que ellos estaban buscando.
En lugar de mostrar un eterno Powerpoint, Taratuta solo puso una imagen en el proyector. Casi sin texto y solo números.
- Mire Reed, es sencillo. Ir al mercado latino, por lo que conocemos, y de esto sabemos mucho, con una buena campaña, la que merecen, le va a costar en Latinoamérica 300 millones de dólares. La misma campaña en Europa, con los mismos resultados: un billón. Ustedes solo están en Canadá. Vamos con pasos firmes y probando.
Con temor de armar un plan de negocios y que luego lo ejecute otra empresa, Gastón Taratuta le cambia a Reed la intención del futuro acuerdo.
- No queremos ser una agencia. Nosotros nos sentamos con ustedes para que vean el potencial que les ofrece América Latina -disparó Taratuta- no solo en cantidad de usuarios sino el ahorro que les vamos a generar.
Incrédulo, Hasting miraba de reojo a su equipo de marketing. En el mejor de los casos, un éxito rotundo significaría un impacto ínfimo en las finanzas de Netflix.
- Taratuta, usted no me escuchó -cortaba Hastings la exposición del empresario porteño- nosotros queremos lanzar este producto en el mundo entero, no solo en América Latina, sino Europa, Asia… en todos lados. Deme una razón para comenzar exclusivamente en un mercado mucho más chico.
- Mire Reed, antes que gaste millones en convencer al mundo que Netflix es lo mejor, lo hacemos nosotros por una comisión como representantes de ustedes en Latam. Es un mercado emergente, podemos probar todas las estrategias, nos podemos equivocar o encontrar lo que funciona, pero lo más importante es el costo: mínimo. Nadie se entera. Los argentinos son como los europeos, lo que funcione en el sur va a andar en el viejo continente, seguro. Lo probamos, usted gana, IMS gana y ganamos todos. ¿Le parece?
Esa reunión fue el día y la noche. Durante los siguientes cinco años, IMS administró la inversión publicitaria de Netflix en la región. A los 6 meses lanzaron 22 nuevos mercados. Eso puso en el mapa digital a IMS, la empresa fundada con apenas cinco mil dólares en Miami.
Fragmento de “Argentina tierra de unicornios”, el libro escrito por los periodistas cordobeses Juan Bernaus y Diego Marconetti.
Más información: edicioneslea.com/productos/argentina-tierra-de-unicornios-las-9-startups-que-lo-lograron-juan-bernaus-diego-marconetti/
